去年秋时，听到一位企业经营者讲的这样一个事实：我国改革开放初期，曾涌现出一大批知名的企业，但到了九十年代中期，这些企业中的大多数已经随着相关企业家的销声匿迹而烟消火灭了，只有极少数企业到今天仍保持着生命的活力。其实，这种情况也不独是中国才有的。据有关专家说，1912年世界排名前100位的大企业，到现在只有20家还留在前100名之列中。这种现象的实质是一个企业能否持续发展的问题。过去我国处在计划经济的条件下，企业只生不死，没有人考虑这个问题，而在市场化日益深入的今天，竞争给企业带来越来越大的压力，即使是发展状况良好的国有大型企业，也要考虑怎样才能实现企业的可持续发展的问题了。
今年12月初，记者在深圳特区华侨城，参加《华侨城集团宪章》研讨会，发现华侨城集团正在探索解决这个问题的方法。
华侨城是1985年国务院批准成立的一个大型国有企业，经过14年的开发建设，已成为一个拥有70余家全资、控股和参资企业的大型投资控股企业集团，并在消费类电子、旅游、社区综合开发及房地产三大产业领域形成了市场优势。1999年，华侨城集团总资产和净资产分别达到228亿和96亿元，销售收入预计达到160亿元。销售收入和利润分别为成立初期的108倍和186倍。就是这样一个国企，正当其处于蒸蒸日上，快速发展的时候，偏偏用半年多的时间，投资几十万元来制定企业宪章，研究和探索企业的可持续发展问题，这本身就令人肃然起敬。
人们常说，一个好的企业，必须具备几个一：“一个好的班子”；“一个好的机制”；“一个好的产品”；“一支好的队伍”，等等。在这些“一”中，显然，“一个好的班子”是最重要的，别的“一”差不多都是它的结果。然而“一个好的班子”却并非事情的起点，它也只是一种结果。那么起点是什么呢？是制度。因为制度是“班子”选择得当与否的根本问题。
在华侨城的这次研讨会上，有位学者提出这样一个问题：是做“制钟者”，还是当“报时人”？报时人以自己的经验和感觉报时，他认真负责，不舍昼夜，报时准确，问题是一旦他不在报时的这个岗位上时，不能保证有人还能如他一样地报时。制钟者则不然，他制作一架精密的能很好运转的自鸣钟，这样，当制钟者不在报时这个岗位时，钟依然能正常运转，依然可以准确报时。对于一个企业来说，特别是大型企业，制定一个很好的并且有效力的制度，就等于有了一架自鸣钟。据华侨城集团总经理任克雷说，面对中国经济体制变革的宏观背景，面对经济全球一体化和知识经济的挑战，企业必须总结经验，整合理念，明晰战略，统一意志，优化行为，以制度的约束，保证企业的可持续发展，让企业不会因为“班子”的调整而使发展受到重大影响。这就是华侨城集团要制定一部企业宪章的出发点。也就是说，他们要做“制钟者”。
与会的20多位经济理论界的中青年学者，大多数人对《华侨城集团宪章》（讨论稿）给予了肯定的评价，认为它确定了集团未来十年发展的一些重大战略选择，以及运行机制、管理体制变革的基本思路，是一部企业内部基本法，制定这样的企业内部基本法，是一个国有企业探索可持续发展的一种有远见的举措。但也有学者提出这样的问题：华侨城集团是一个国有企业，《华侨城集团宪章》的制定者实际上只是这个企业的经营者。在所有者没有参与制定的情况下，经营者有多大的权力能保证企业所有者对这部宪章的尊重？
这是一个困难的问题，但并非没有答案，有的学者认为，企业改革进行到今天，留给企业经营者有所作为的空间越来越大了。面对所有者虚置的问题，国有企业的经营者不能坐等产权结构调整的硕果，而应勇于实践。这里同样也存在着那个问题：“是做‘制钟者’，还是当‘报时人’”？
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